根據未來論壇(Future Forum)研究指出，有43%的中階主管表示他們「已經過勞」。這本書是我們公司總經理特別買來送給每一位主管的書，當然其中的用意就是希望我們能夠學會帶人，而不是自己做到死。
辦公室有一個奇特的現象，通常留下來加班的夥伴們，有一部分是主管們，或許是世代文化上的差異，Z世代夥伴們通常會相較於Y世代更重視生活與工作的平衡(Work Life Balance)，就算是加班，也會有條件的加班，譬如說：合理的加班費。身為Y世代以及身分上為主管，反而會因為上層或道義上的壓力，不敢貿然申請加班費或誤餐費，因此《不懂帶人，你就自己做到死！》這句警世名言也就特別來的重要。
除了主管之外，我的另一個身分是兩個男孩的母親，閱讀這本書的同時，同樣也投射在兩個小孩的教育上，聽起來有點刺耳，但其實帶人跟教小孩的方式沒有太大的差別，都是從「行為」上出發，給予正向的肯定。這本書非常淺而易懂，以下分章節重點以及穿插我個人的體驗分享給大家。
「教」之前必須知道的事
首先我們來定義什麼是「教」，在行為科學上教的目的是希望對方做出你希望他做的「行為」，或是改變錯誤的「行為」，如果你希望下屬在表現上有所成長，重視的不會是工作結果，而是重視工作表現(行為)的重要性。
以我所在的行業來說，因為高壓以及高專業性，一般來說要找的團隊都是希望可以馬上進戰場，沒有許多的時間可以讓新進人員磨刀練劍，因此在這個行業的現象會是：新人進不來，中階人才找不到，就算找的到，也會是用一個不合理的薪資行情聘請進來，有很高的機會這些人實際上可以做的遠低於實際取得的薪水，不健康的循環讓跳巢這件事變成家常便飯，員工一不如意就想離開，平均在每一家公司的壽命大概就2年左右。我一向對於培育新人採取開放的態度。許多經驗是中階人才在許多公司中學習了一些不良習慣，趾高氣揚不願學習或是動不動就離職威脅，對於花時間培育新人，我總把它當作是佛心事業或是企業責任，比起空降的中階人才，我更喜歡培養自己的團隊，從DNA開始改造進化成更容易共事的夥伴。
而如何讓團隊的「行為」正確步入正軌，就帶「人」這件事情，關係的培養會是踏出的第一步。就跟溝通技巧一樣，你表現出的情緒與反應，別人一樣也會反饋投射在你的身上。首先，先讓你的下屬放下對你的戒心，透過閒話家常來拉近彼此的距離，對方也會放下戒心的將遇到的問題與困境讓你知道。書中提到，離職率通常與溝通頻率成反比，因此如果你需要一個向心力強的團隊，別忘了提高溝通的頻率，降低離職的可能性。
圖片來源：《天下雜誌》 你也安靜離職了嗎 104玩數據調查
根據2022年104玩數據調查，有60.9%的求職者的安靜離職原因為對公司、主管的價值觀或是目標不認同，占排行第二，這本書接下來的章節或許可以幫助身為主管的夥伴們，找出一些「教」有著共同目標的夥伴們一些理論原則與方式。
主管應該做的事
與其他主管聊天的時候，我最常聽到對組員的形容詞是「小朋友們」或「孩子們」，雖然落差10歲以上的差距這樣形容也不是什麼太奇怪的事情，但我對稱呼組員為「孩子們」總是有種不習慣的彆扭，所以我習慣稱呼他們為「團隊」或「夥伴」。其實我們也走過這段路，甚至我也不覺得我跟他們有什麼差別，一樣是為了薪水，為了公司工作，只是因為經驗與經歷比他們更多一些。剛剛前面講到，拉近與團隊的距離是為了放下他們的戒心，讓團隊能真心地讓主管知道目前遇到的問題。書中提到幾個技巧，先問一個對方不加思索就能夠回答的問題，再進一步了解問題的核心，才能夠真正了解下屬的煩惱；分享自己失敗的故事，而非自己成功的經驗，讓下屬能夠接受自己的不完美；掌握下屬的工作動機與目標，以及希望透過工作得到什麼成長。
總而言之，這些舉動都能夠幫助主管們去了解夥伴們真正內心的想法，並依照個人想要發展的方向，去幫助他們為職涯上鋪路，引導他們進化。
我們公司通常在年末的時候會協助團隊設定明年度目標，這個時間我通常會花一點時間聽每一個人對目前工作的想法，喜歡或不喜歡的事情，針對每一個人未來要發展的方向制定KPI，而這些KPI是必須被量化的。譬如，如果組員希望明年可以順暢的在客戶面前簡報，KPI則會設定在一年當中需要達成幾場簡報與分享，而在過程中，也會讓組員多去進修關於簡報的相關課程。除了個人的KPI以外，我也會訂立全組的目標，譬如提高客戶滿意度，具體化的數字就會是客戶對團隊的分數從幾分提高到幾分，而過程中去思考，如何讓客戶滿意度提高的方式，如提供3個業界沒有人執行過的專案...等。
主管應該做的事情，就是了解團隊，幫助團隊的成長，設定目標，以及訂定如何達成的方式。當然，主管也是人，不會有人是十全十美的，當組員們沒有達到目標的同時，第一件事情不是去責怪對方，而是去反省自己，這樣的主管才能夠不斷的進化。
你能為下屬做的事→怎麼教→教到哪裡
所謂的「教」可以分為「知識」與「技術」這兩個層面，可以回答的問題叫做「知識」，可以嘗試去做的為「技術」。這樣說好了，一樣的食譜，不一樣的人做出來口味就會不一樣，就是知識與技術的差異。身為主管的一個責任，就是去拆解組員們目前遇到的困境是知識不足，還是技術不全。書上提供以Check list的方式，去觀察每一個員工具體數字化的去觀察每個人在「知識」與「技術」上需要補強的地方。有了知識與技術，將目標設定在具體的「行為」上，並且將目標設定在高點。為了降低達成的難度在把目標拆解成短期目標與長期目標，以在過程中獲得成就感，但這個目標不能太多，最好以3個為限。
關於設定長期目標與短期目標，我覺得不只在對於管理下屬，應該也是管理人生或是管理自己的一套做法。譬如，我目前的目標是50歲能夠咖啡師樂退( BARISTA FIRE )，不是指作咖啡師，而是作自己喜歡有興趣的事情，能夠不用在乎薪水的多寡，在有收入的形況下退休，而如何達成這個目標，又需要切分成長期目標與短期目標，具體化就是50歲之前存到多少錢有多少被動收入，有了金額這個具體數字後，再把它切分成每年須要存多少錢。對於管理下屬，一樣可以切分成長期目標與短期目標，長期目標是在2年後可以獨自面對客戶，短期目標就會是3個月內懂得業內的數字邏輯的知識，1年內擁有與客戶溝通的技術。
知識的取得不難，技術上就是從工作的經驗中學習，當遇到什麼狀況的時候應該反射怎麼反應，就「正確行為」上給予正向的肯定。就我們廣告行銷領域來說，最困難的不一定是知識，比較讓人身心俱疲的會是在「溝通」這件事情上，某些程度上相似於服務業，遇上什麼樣客戶，可能會有不同應該相對應的作法，譬如，需要數字佐證的客戶、需要培養朋友關係的客戶、需要給予安全感的客戶...等等。
時間四象限管理法將重要與緊急放在首要的地方，這本書的理論則是「劣後順序」，也就是告訴下屬最不需要做的事情有那些。雖然我不是很能夠理解，不過確實很多組員在時間管理上有很大的問題，通常比較難自己應該把什麼事情放在前面做，面對時常加班的組員，我會與他們一起核對今日的代辦事項與順序，在Work Life Balance的浪潮下，我通常不會給予超過負荷太多的工作項目，唯一有可能常態加班的原因，通常會是組員的時間管理問題。如果不是因為組員時間管理有問題，我想問題就應該回到主管本身，或是企業體本身了。
新人最常遇到的問題，就是不知為何而作，這件事情沒有作好有什麼影響。舉一個例子，新人最常被交辦的工作是整理每周的報表，有人作了一年還是不懂作這個報表背後的意義是什麼，就是單純的把數字貼上，也有人願意細讀報表，了解數據起伏背後代表的意義。對主管來說，除了交辦每周要完成報表的這個目標，也需要讓協作的同仁了解為什麼需要這個報表，這些數字背後的涵義是什麼，才有機會提高成員的能力值。
最後，不要相信「我懂了」這句話。就我帶實習生的經驗上來說，確實「懂了」有時候只是一個直覺反應的回答，由於在當下的情況下回答「不懂」似乎不大適當，比較嚴格的方式，會是請對方重複說明一遍「懂了」的內容，以去了解組員「懂了」的程度。而「懂」與「能作」也有很大的距離，我的建議會是推著組員上陣練習，並在過程中教導補強，從了解到理解到能作到。
稱讚與訓斥 重點不是內容而是誰
稱讚與訓斥都是一個能夠控制「行為」的方式，稱讚的重點應該放在「行為」而非行為與個性。就像是教小孩一樣，當小孩開始學站的時候，當他站起來的時候，父母往往會對於這個「行為」給予肯定與讚賞，因此孩子會因會想要得到這樣的反應，而願意嘗試站立的行為。
「訓斥」與「生氣」是不同的兩件是，在行為分析學上解釋「憤怒使行為消失」，因此如果以「生氣」來表達對屬下的不滿，可能會讓對方減少對工作付出的行動。如果真的需要用到「訓斥」這個手段，則應該將問題鎖定在「應該做卻沒有做」與「不可以做卻做了」的行為。
回到一個重點，稱讚與訓斥有沒有效果或是呈現反效果，與主管是否受到尊重或是討厭有絕對的關係。我想我們在職涯經歷中，一定會遇到可被尊重與不受尊重的主管，想想如果是不受尊重的主管不論是對你讚美或訓斥，都一樣會得到相反的結果。因此對於主管的課題，應該會是你是一個被尊重的主管嗎？但我還是必須說：人的頻率還是很重要的！我自己的經驗中，團隊中總是有一兩個偏偏跟你不對盤的人，在這個時刻我會選擇在工作上就事論事，盡量避開談論到個人，或是放任他去影響其他的組員。人的相處是一面鏡，你的感受如何也同樣會反饋在對方身上。經驗上不對盤的人總是待不久，就算是對方有再好的能力，我也會選擇放生。
如何讓下屬保持良好的表現
採取行動之後的結果是自己想要的，當事者就會持續地進行這個動作，也就是行為因為所獲得的結果而被強化了。以主管的角度來說，以有意識的方式給予對方想要的結果，則可以強化行為。許多公司在評價員工的表現是以「績效」為指標，但回到產生這個結果（好的績效）的原因，則是來自於正確的行為所累積而成，因此在激勵下屬的過程中，也需要不斷的強化「正確行為」的累積，最簡單的就是一句對行為本身的「讚賞」。根據研究發現，最理想提供讚賞的時間是行為發生過後的60秒之內，在工作上最長的期限為2周，本書鼓勵主管們在每周檢視下屬工作表現，在做得好的地方給予肯定。關於立即給予讚賞，我個人是非常活用在教育小孩或是寵物身上，如果是寵物我會把握60秒內的時間中給予訓斥，面對小孩則是把握在1天之內的時間給予讚賞。
說一個小故事：當我還是經理職階的時候，組內有一位意氣風發的經理B，我是空降到這個小組，B則是在組內待了很久的元老，我們有一個共同的主管A。A是公司裡面的紅人，她的小組一直都是扛下公司最難服務的客戶，A的能力確實很強，B也是她一手帶大的組員，也因為A的能力實在是太強了，B的角色主要是輔助A去完成一個偉大的提案。有一天，A決定讓我跟B一起完成一份專案，而A選擇不插手。由於過去B之所以可以順利完成提案，都是因為A在背後給予方向或提案結構上的協助，當A全權放手的時候B反而完全發慌，這時候B才意識到原來之前可以意氣風發，完全是因為A一直扮演著輔助輪的角色。在我的背景與經驗中，我也曾經跟過許多主管，但大部分我的主管對於我的工作大多採取放手的態度，因此沒有輔助輪對我來說一點都沒有影響。當這份提案完成，我跟B將內容提供給A審閱，B被訓斥了一頓，我的部分則是得到了讚賞。
我得到的啟示是如何教會組員釣魚，並不是將時間地點場合所有都設定好，讓組員拿著釣竿坐在椅子上等。組員可能會因為「魚怎麼那麼好釣」而錯誤的意識到自己已經準備充分。我的領導風格會是先確定組員的能力，教導不足的知識，在過程中當他們遇到困難的時候給予技術上的指導，而且通常是希望他們可以「主動」提出，因為我相信遇到問題可以有不同的解法，不管組員的解法是最好的或是最壞的，都是成長的養分，當然大前提是「不能做不該做的事」，同樣的身為主管也應該要有「背鍋」的責任。
教導的對象是新鮮人、有經驗的人、還是一群人
就如這篇文章開頭所提的，一直以來我對於稱呼下屬「小朋友」有過不去的關卡，一般來說我會稱呼他們團隊或是夥伴，不論是職等的高低，他們都是在職涯上不斷向上成長的一群人。在我們公司統計中，員工平均在一家公司待的時間約2.5年，對於新鮮人來說有可能更短，他們可能剛進入這個行業，並不是那麼了解產業的生態，也有可能發現自己不適合這個產業，而我的責任則是不要讓他們在這一兩年間白費了時間。書中提到，對於下屬必須要有一定的尊重，把有經驗的下屬作為諮詢的對象，則有可能提高信任度。確實，當個人的職等提高到一個高度，管的就不僅僅是工作，更多的時間是在於工作的分配，或是解決眼前一些政策上的障礙，以及完成公司的業績目標，久而久之，對於工作上執行的專業，有時會不比中階的人才們，很多時候都需要仰賴他們的專業才能夠讓事情順利進行。
而當這群下屬已經擴大成一個比較大的群體，則需要以公開會議的形式來布達資訊或是提高專業能力的訓練課程，想當然，在現實中大部分的人都在放空，而這時誘發群眾思考的方式，就是讓台下參與互動。書中提到的方式，我認為可以拆解成兩個角度來運用。1. 當情況是屬於教導專業知識 2. 屬於演講或簡報
教導專業知識
首重的是讓群眾進入學習知識的狀態，必須先了解台下的群眾的程度，是屬於基層還是有部分知識的專業人員，是關乎這場簡報內容的難易度。為了加深台下群眾的印象，最好是45分鐘的解說包含15分鐘的互動，並要求筆記，並確認台下對內容的了解程度，請他們用自己的話在解釋一次，並且說明可以運用的方式。
演講或簡報
一樣回歸在人的本身，了解台下想要知道的資訊，開頭破題讓台下的群眾清楚知道接下來45分鐘內他們可以獲得的內容，並善用簡報投影的技巧，內容不需要多，但需要切中重點，有時候字太多反而會分散台下群眾的專注力，一樣在簡報的結尾與台下互動，了解這份簡報大家有興趣的地方，或是這份簡報不足可以補充加強的地方，同時提高自我的簡報或演說能力。
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這本書來有下一冊《不懂帶團隊，那就大家一起死！》將會是我下一個月會分享的讀書心得，主要說的會是Leader 領導者與 Manager 管理者不同之處。總結來說，這本《不懂帶人，你就自己做到死！》會是一本淺而易懂的書籍，沒有太複雜的技巧，唯作者是在日本企業工作，可以看到日本企業的風氣正在改變，用尊重同理與讚賞的方式來鼓勵下屬，但同時又有日本文化中嚴謹的一面，譬如細數下屬做得好的地方，量化的筆記觀察...等等。我待的公司是跨國型的外商公司，在這些考核都是透過線上系統來評估，不僅是管理者對員工，也會有對下屬對管理者的考核，或是全員工對公司的考核，相對來說更是重視「平等與尊重」這一面。對我來說，工作就是一份工作，僅是因為經驗上的不同而我剛好被分配在主管的位置，人與人之間是對等的，而我的職位所在的任務就是管理團隊去達成公司所設定的目標，僅此而已。希望我的團隊會在他們的工作上有所發揮，凝聚團隊的向心力又不失自我的成長，當然不要離職對我來說也是很重要的，因為培養每一個組織中的成員都是一條漫長的道路啊！
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